“A crisis is a terrible thing to waste” – David Clark

As jy ’n besigheidseienaar is in dié tyd, sal jy jouself sekerlik afvra, waarop fokus ek nou? As jy nog in krisisbestuur is, lees dié artikel oor hoe om kop bo water te hou. Maar as jy al aan post-koronavirus begin dink, is dit tyd om die krisis tot jou voordeel te gebruik. Jim Collins, navorser en skrywer van boeke soos Good to great, How the Mighty Fall en Great by Choice, wat al 10 miljoen kopieë wêreldwyd verkoop het, fokus veral op drie beginsels wat in die besonder waardevol is tydens of na afloop van ’n krisistyd. Hy plaas groot klem op die proses om vlak 5-leierskap in jou besigheid te hê en verder te verseker dat kernposisies gevul is met mense wat ’n kultuur van dissipline het. Verder wys sy navorsing dat besighede die feite in die gesig moet staar en data moet gebruik om vir hulle antwoorde te gee op vrae waaroor hulle net aannames maak. Laastens argumenteer Collins dat besighede wat op hulle sterkpunte fokus en afleiding beperk, krisistye makliker oorleef as besighede wie se fokus versprei is.

In dié artikel word die eerste beginsels van Collins bespreek – hoe om seker te maak jy het die regte span in plek om die toekoms mee te bou.

As jou besigheid ’n bus met mense was, is almal op die bus die mense wat jy saam op jou avontuur wil vat? En is almal op die bus in die sitplek waar hulle moet wees? Hier is hoe jy weet of jy die regte mense het:

1. Die regte persoon pas by die besigheid se kernwaardes.

Hoe kry jy mense om jou kernwaardes te deel? Jy doen dit nie. Jy kry nie mense om jou waardes te deel nie, jy stel mense aan wat reeds jou kernwaardes deel, en dan behou jy hulle.

2. Die regte persoon hoef nie bestuur te word nie.

As jy baie tyd spandeer om iemand te mikrobestuur of gemotiveerd te hou, het jy moontlik die verkeerde persoon aangestel. Die regte persoon is selfgemotiveerd en het ’n hoë vlak van selfdissipline, bloot omdat dit deel is van sy of haar DNS.

3. Die regte persoon het nie ’n werk nie maar ’n verantwoordelikheid.

Daar is ’n verskil tussen werknemers wat hulle pos as ’n werk beskou, en dié wat dit as ’n verantwoordelikheid sien waarvoor net húlle verantwoordelik is. Hulle moet die volgende sin kan voltooi: “Ek is die persoon wat alléén verantwoordelik is vir…”

4. Die regte persoon eer sy of haar beloftes.

In ’n kultuur van dissipline is ’n verpligting of belofte wat jy maak, ononderhandelbaar. Die regte werknemers belowe min en oorpresteer; verkeerde aanstellings maak baie beloftes en onderpresteer.

5. Die regte persoon is passievol oor die besigheid.

Iemand wat passievol is oor die besigheid, sal die besigheid en sy kollegas voor hom- of haarself plaas, omdat die doel van die besigheid vir hulle betekenis het.

6. Die regte persoon het “venster en truspieël”-volwassenheid.

Soos ’n motor ’n venster en truspieëltjie het, so moet die regte mense in die truspieëltjie kyk wanneer dit sleg gaan, bedoelende dat hulle na hulleself moet kyk en verantwoordelikheid neem wanneer daar foute gemaak is. Maar wanneer dit goed gaan, moet hulle nie na hulself kyk nie maar na die venster voor hulle, krediet gee aan faktore buite hulself en die lig op ander werknemers laat skyn.

Jy moet eers weet wié voor jy die hóé kan implementeer – te veel besighede skep visie- en missiestellings voordat hulle die regte span het om dit uit te voer. Die gevallestudie hieronder wys hoe twee maatskappye in ’n soortgelyke krisis verskillende herstelroetes gevolg het, en afgesien van die regte mense het IBM ook na die feite gekyk en doelbewus begin fokus op dit wat hom in die eerste plek suksesvol gemaak het.

Beginsels in werking – Gevallestudie: IBM vs HP

Hewlett Packard (HP)

In 1992 het Hewlett Packard ’n nuwe uitvoerende hoof, Lew Platt, aangestel. HP se omset het binne vier jaar verdubbel, en in sewe jaar het sy omset drievoudig toegeneem. In 1998 het HP ’n muur getref en dringend ’n nuwe Hoof Uitvoerende Beampte (HUB) gesoek en die bekende Carly Fiorina aangestel. Sy het ’n nuwe visie vir HP ontwikkel, het talle hoëprofielonderhoude gevoer en was wêreldwyd bekend. In 2002 het HP sy eerste verlies in 45 jaar getoon en die jaar geëindig met ’n 4%-groeisyfer ongeag die aankoop van Compaq Computer in 2001 teen $24 miljard. In 2005 is Fiorina ook as HUB vervang, weer deur ’n leier van buite. Fiorina se teleurstellende termyn kan nie geheel en al voor haar deur geplaas word nie, want sy was waarna die HP-direksie gesoek het, ’n charismatiese leier wat ’n nuwe visie het. Maar dit was nie genoeg om HP uit die gat waarin hy voor 1992 was, te red nie.

Jim Collins meen in sy boek How the Mighty Fall dat HP se fout daarin gelê het dat hy groot risiko’s begin neem het sonder data wat dit ondersteun, dat hy gegryp het na korttermynoplossings (soos Fiorina) in plaas daarvan om terug na sy bestaansrede te gaan vir leiding. Die pad na momentum is ’n lang pad met ’n reeks klein veranderinge, eerder as ’n eenmalige, groot verandering wat alles moontlik maak.

IBM

Soos HP, was IBM ook in ’n krisistyd voordat ’n nuwe HUB aangestel is. Louis Gerstner is in 1993 aangestel en in plaas van voorbladartikels op die Financial Times te haal, het hy stil-stil te werk gegaan sonder om ’n nuwe visie te skep. Hy het eers begin om die regte mense in die regte posisies te plaas. Hy het toe moeite gedoen om IBM te verstaan deur maande lank data te analiseer waar hy letterlik eers ’n kwantitatiewe analise gedoen het oor alles wat by IBM gebeur. Hy het aan die tydskrif Fortune gesê dat niemand ’n maatskappy binne 30 dae kan verstaan nie en dat hy nie die lesers wil mislei deur voor te gee dat daar ’n massiewe reddingsplan gaan kom wat skielik als gaan beter maak nie. Na Gerstner se eerste 100 dae op kantoor het USA Today gesê dat hy nog niks gedoen het nie en dat die aandeelprys met 6% geval het. In reaksie daarop het Gerstner gesê: “Ek voel nie daar is ’n krisis nie, ek het altyd ’n sin van dringendheid, of dit goed gaan of nie.”

Gerstner se eerste stap was om die regte mense in die regte posisies te kry (hy het ’n nuwe hoof van korporatiewe bemarking, nuwe hoof van finansies en nuwe operasionele bestuurder aangestel en dadelik van bestuurslede ontslae geraak wat nie die sin van dringendheid gedeel het nie). Toe het hy na die data gekyk en die waarheid in die gesig gestaar oor wat in die maatskappy werk en wat nie. Toe eers het hy ’n visie opgestel wat meer kliëntgebaseerd is en ’n kultuur van dissipline geïmplementeer met behulp van agt beginsels van IBM-prestasie waaraan elke bestuurder moes voldoen. Hy het nee gesê vir groot geleenthede wat nie by IBM se kern pas nie en het aan die organisasie se leierskap gebou eerder as om self die volgende groot geleentheid te probeer identifiseer. Hy het nie tyd probeer lees nie, hy het eerder aan die horlosie gebou. Teen 2002 het Gerstner slegs 71 van die oorspronklike 300 senior bestuurslede behou. En sodra die kern beredder was, het hy vooruitgang gestimuleer deur groot geleenthede op klein maniere te toets, voordat hy dit nagejaag het.

Gerstner het gefokus op IBM se bestaande sterkpunte, op dit wat die groep in die eerste plek suksesvol gemaak het. IBM het kort na sy aanstelling ’n onverwagte 9% groei gewys en IBM op pad geplaas na ’n toekoms waar hy weer ’n groot rolspeler kon word.